Les phases d’évolution d’une équipe

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Par définition, une équipe de travail est composée d’individus qui interagissent ensemble sur une base régulière et dont les objectifs communs sont bien définis. La qualité des interactions entre eux exerce un impact sur le fonctionnement de cette équipe, le degré de collaboration entre les membres, son climat de travail et sa performance.

La qualité des d’interactions entre les membres d’une équipe de travail se développe et évolue selon un processus naturel en étapes consécutives à travers lequel toutes les équipes progressent. La durée d’une étape de même que le niveau de maturité atteint, varie d’une équipe à l’autre en fonction de différents facteurs. Bien des équipes n’atteignent jamais les niveaux d’évolution les plus élevés et risquent souvent de stagner à des niveaux davantage propices à l’individualisme et aux conflits qu’à la collaboration et la concertation.

Pa ailleurs, l’évolution d’une équipe de travail est tributaire de ses membres, mais encore davantage de son gestionnaire. Pour qu’elle progresse d’une étape à l’autre, les interventions de ce gestionnaire doivent s’adapter aux caractéristiques particulières de chacun des niveaux de maturité. Ces interventions adaptées vont permettre à cette équipe de progresser vers des niveaux de performance toujours plus élevés. Voici donc quelques conseils à l’intention de ces gestionnaires.

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Comment faire évoluer votre équipe?

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1 – Phase individualiste (l’enfance de l’équipe)

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Cette phase est marquée avant tout par l’insécurité des membres face à l’équipe nouvellement formée et à une situation sur laquelle ils ont encore peu d’emprise. Les membres sont donc surtout centrés sur l’affirmation de leurs besoins personnels (surtout de sécurité et de protection) et sur l’évaluation des « forces en présence ». Ils sont encore peu conscients ou soucieux de l’équipe. Il y a une forte dépendance à l’endroit du chef.

À cette étape il faut…

Sécuriser les membres en donnant de l’information, en mettant en place des structures, en exerçant des suivis, en dirigeant et en prodiguant des conseils et des encouragements.

2 – Phase de frustration et de conflits (l’adolescence de l’équipe)

Maintenant, les individus s’affirment davantage et tentent d’exercer leur influence au sein de l’équipe de manière à satisfaire leurs différents besoins personnels et professionnels. De petits groupes d’affinités auxquels ils s’identifient commencent ici à se former. Des irritants et des différends peuvent alors apparaître, notamment en raison de l’influence et du pouvoir qu’exercent certains membres, et du peu de règles mises en place (ou de leur contournement!), qui permettraient de maintenir un rapport de forces équilibré. On peut contester l’autorité ou lui demander de trancher. Plusieurs groupes ne dépassent jamais ce stade et risquent alors de s’enfoncer de plus en plus dans des conflits et des guerres de personnalité et de pouvoir inextricables.

À cette étape il faut…

Renforcer les liens de supervision individuels, aborder les irritants, mettre à jour les conflits et les gérer, rappeler les objectifs communs, la nécessité des règles et des procédures, confier des responsabilités, apporter son soutien, encadrer et donner de la rétroaction.
C’est souvent une étape charnière. Le rôle du gestionnaire y est particulièrement déterminant. S’il a déjà su établir sa crédibilité, s’il n’hésite pas à s’affirmer, à aborder les problématiques et à faire preuve de fermeté lorsque nécessaire, il mènera ses membres à l’étape suivante.

3 – Phase d’harmonie et de responsabilisation (l’âge adulte de l’équipe)

Ici, les individus prennent davantage conscience de l’équipe, de l’importance de travailler ensemble et de bien s’entendre. On passe d’une position centrée sur soi, à une position qui tient davantage compte des besoins et du point de vue des autres. Les membres se donnent plus volontairement des règles, des normes et des procédures qui assureront un fonctionnement davantage harmonieux et cohérent de l’équipe. Les membres commencent à s’auto-discipliner et le gestionnaire passe maintenant d’un rôle d’autorité à celui d’animateur. C’est à cette phase que l’on peut réellement commencer à parler d’équipe, plutôt que d’un groupe.

À cette étape il faut…

Favoriser l’autonomie et la responsabilisation en faisant participer, en suscitant la collaboration, en étant attentif aux demandes et en valorisant les contributions.

4 – Phase d’intégration (l’âge mûr de l’équipe)

Les membres se font maintenant pleinement confiance et les procédures mises en place pour assurer le bon fonctionnement de l’équipe sont de plus en plus intégrées de sorte que chacun en est maintenant le gardien et le représentant. Les membres s’expriment plus ouvertement. Ils osent sans craindre d’être jugé, et avec l’assurance qu’ensemble ils sauront aborder les problématiques et les situations interperson-nelles parfois difficiles, dans un cadre de respect et de franchise. Une véritable synergie apparaît alors entre les membres, qui mène à un niveau élevé d’efficience et à une plus grande créativité. Il s’installe une réelle interdépendance entre le gestionnaire et tous les membres de l’équipe.

À cette étape il faut…

Encourager une plus grande intégration, en s’associant les membres de l’équipe comme partenaires, en partageant les responsabilités avec eux et en encourageant encore davantage leur développement professionnel.

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Pour que son équipe progresse vers un niveau de performance toujours plus grand, un gestionnaire doit donc adapter ses interventions au degré de maturité changeant qu’il constate dans les interactions entre ses membres. Mais pourquoi ceux-ci acceptent-t-ils de modifier leurs comportements ? Est-ce seulement par peur des représailles ? Où n’est-ce pas plutôt parce que cela leur permet de mieux répondre à leurs besoins ? Et quels seraient ces besoins ? Nous tenterons de répondre à ces questions dans de prochains articles.

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